Coaching oder Mitarbeitercoaching
Der Begriff Coaching hat – bedingt durch seine historische Entwicklung – heute im deutschsprachigen Raum zwei unterschiedliche Bedeutungen:
Einerseits bedeutet Coaching eine unterstützende, lösungsorientierte Beratungsform durch einen externen Coach, also eine Person, die selbst nicht Teil des Arbeits- und Problemsystems der gecoachten Person ist. Dieser Coach verfügt über Interventionsmethoden, die dem Coachee das Erschüttern bestehender und das Entwickeln neuer Sichtweisen ermöglichen. Aus diesen neuen Sichtweisen sollen/ können dann neue Lösungsansätze entstehen, die nicht vom Coach sondern vom Coachee selbst entwickelt werden.
Die andere Bedeutung von Coaching ist ein Führungsstil, den Führungskräfte gegenüber ihren MitarbeiterInnen anwenden. Diese Führungsarbeit nennen wir zur Unterscheidung Mitarbeitercoaching oder besser noch: Lösungsorientiertes Führen.
Die Frage, die durchaus kontroversiell diskutiert wird, lautet: Ist externes Coaching und Mitarbeitercoaching dasselbe, kann eine Führungskraft der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein?
Chef oder Coach
Stellt man die Definition des Coachs den Aufgaben der Führungskraft gegenüber, ergibt sich daraus ein unauflösbarer Rollenunterschied.
– Der Coach ist eine Person, die gegenüber dem Coachee keine eigenen Interessen verfolgt, ausschließlich dessen inhaltlichem Auftrag verpflichtet ist, vertraglich der Auftragnehmer seiner Kundin ist. Der Coach unterstützt den Coachee, dessen selbst gesteckte Ziele zu erreichen.
– Die Führungskraft ist eine Person, die ihre Loyalität dem Unternehmen gegenüber zu erfüllen hat, sie ist verantwortlich für das Erreichen der Unternehmensziele, hat die disziplinarische Verantwortung und die Kontrolle der Arbeitsleistung ihrer MitarbeiterInnen wahrzunehmen.
Vorgesetzte Führungskraft und MitarbeiterIn befinden sich also in einer hierarchischen, komplementären Beziehung, während sich Coach und Coachee in einer symmetrischen Beziehung „auf gleicher Augenhöhe“ befinden.
Die Mitarbeiterin kann ihren Chef nicht entlassen, wenn sie mit seinem „Coaching“ nicht zufrieden ist, was ein Coachee jederzeit kann.
Die Führungskraft kann nicht beliebig die Ziele des Mitarbeiters akzeptieren, sondern muss die Ziele des Unternehmens verfolgen.
Daraus folgt die klare Erkenntnis: Die Führungskraft kann nicht der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein, eine solche Annahme wäre irreführend und unehrlich.
Mitarbeitercoaching als Führungsstil
Was die Führungskraft sehr wohl kann und was sich aus langjähriger Erfahrung als sehr nützlich erwiesen hat, ist einen Führungsstil zu entwickeln, der auf die Förderung und Potenzialentwicklung der MitarbeiterInnen abzielt, das Mitarbeitercoaching.
Dieser Führungsstil ruht auf vier Säulen, nämlich Förderung der Selbstverantwortung, der Selbstorganisation, der Selbstmotivation und des Selbstvertrauens der MitarbeiterInnen, das alles unter Wahrung der Aufgaben und Pflichten einer Führungskraft.
Die Instrumente, um diese „4 Selbst“ zu fördern, stammen zu einem großen Teil aus der Coaching-Toolbox, manche unmittelbar, andere in Abwandlung – damit erhält auch das Wort „Coaching“ in diesem Zusammenhang eine gewisse Plausibilität.
Mitarbeitercoaching berücksichtigt auch verschiedene Erkenntnisse aus der systemischen Theorie, zum Beispiel die These, dass soziale Systeme nicht von außen steuerbar sind. Daraus ergibt sich das Management-Paradoxon, nämlich die „Steuerung nicht steuerbarer Systeme“. Für die Führungskraft bedeutet das, vorgegebene Ziele gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen erreichen zu müssen, ohne diese wie triviale Maschinen steuern zu können.
Die klassische Hierarchie der „Befehlskultur“ führt zur Unselbständigkeit der MitarbeiterInnen. „Sicherheitshalber frage ich lieber noch einmal nach.“, oder „Das hat mir niemand gesagt.“, sind typische Aussagen, die auf dieses Problemverhalten hinweisen. Auf den Punkt gebracht geht es bei Mitarbeitercoaching um einen Wandel im Denken und Verhalten, von der Problemorientierung zur Lösungsorientierung. So gesehen macht die Förderung von Selbstorganisation und Selbstverantwortung doppelten Sinn.
Leitmotive für Mitarbeitercoaching
Um diesen Führungsstil entwickeln zu können, bedarf es einiger Kenntnisse, vor allem der Methoden, aber auch bestimmter Einstellungen und Grundhaltungen der Führungskraft.
So zum Beispiel die Überprüfung der Führungslegitimation: Das ist die Begründung, mit der die Führungskraft ihren Führungsanspruch rechtfertigt. Versteht sie sich als „bester Facharbeiter“, führt also deshalb, weil sie die Arbeit am besten beherrscht, kann sie der Aufgabe des Mitarbeitercoaching nicht voll gerecht werden, nämlich die Potenziale zu fördern. Das würde ja bedeuten, dass manche MitarbeiterInnen besser würden als der Chef, wodurch dieser seinen Führungsanspruch verlöre. Die Führungslegitimation muss also heißen: „bester Koordinator und Förderer“. Allein dieser Wechsel der Einstellung ist bereits für viele Führungskräfte (aber auch für viele MitarbeiterInnen) eine große Herausforderung.
Eine weitere Grundhaltung ist die absolute Lösungsfocussierung: Probleme sind das Uninteressanteste, was es gibt. Interessant sind Lösungen. Diese Haltung bedeutet einen radikalen Verzicht auf Problemfixierung und Schuldzuweisung. Die Frage lautet „Wie erreichen wir unser Ziel?“, die Antworten sollen weitest gehend von den MitarbeiterInnen kommen.
Führung in den 2020er Jahren
In einigen Unternehmen macht sich der Paradigmenwandel bereits auf den Weg aus den Hochglanzbroschüren in den Führungsalltag: MitarbeiterInnen tatsächlich als aktive Mit-ArbeiterInnen zu betrachten, ihre Verantwortungs- und Gestaltungsbereitschaft zu fördern und sie mit den dazu passenden Methoden zu führen. Ein entsprechender Wandel im Führungsstil muss damit einher gehen, idealerweise in ganzen Unternehmen, aber auch eine einzelne Führungskraft kann sich dazu entscheiden.
Zusammenfassend die Antwort auf die eingangs gestellte Frage: Führungskräfte können nicht der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein, sie können aber mit der entsprechenden Ausbildung und Haltung einen Führungsstil entwickeln, der den Namen Mitarbeitercoaching durchaus verdient.
Peter Jelinek ist Gründer und Senior Consultant der JELINEK AKADEMIE und Gründungsmitglied des Österreichischen Coachingdachverbands ACC. Seit zwanzig Jahren leitet er die „Diplomausbildung Business Coach“ und hat in vielen Unternehmen Mitarbeitercoaching als Führungskultur implementiert. Als Coach konnte er hunderten Führungskräften bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen behilflich sein.
